習近平總書(shū)記在 2013 年 9 月和 10 月先后提出了建設“新絲綢之路經(jīng)濟帶”和“21 世紀海上絲綢之路”的戰略構想。2015 年 3 月 28 日經(jīng)國務(wù)院授權，國家發(fā)展改革委、外交部、商務(wù)部聯(lián)合發(fā)布《推動(dòng)共建絲綢之路經(jīng)濟帶和 21 世紀海上絲綢之路的愿景與行動(dòng)》，這一構想已經(jīng)引起了國內和相關(guān)國家、地區乃至全世界的高度關(guān)注和強烈共鳴。

　　“一帶一路”是世界上跨度最大的經(jīng)濟大走廊，也是世界上最具發(fā)展潛力的經(jīng)濟帶。它貫穿歐亞大陸，東邊連接著(zhù)繁榮的亞太經(jīng)濟圈，西邊進(jìn)入發(fā)達的歐洲經(jīng)濟體，中間分布的大多是新興經(jīng)濟體和發(fā)展中國家，沿線(xiàn)覆蓋總人口 44 億人，經(jīng)濟總量約29 萬(wàn)億美元，分別占全球的 63% 和 29%。

　　在“一帶一路”的建設過(guò)程中，基礎設施互聯(lián)互通是優(yōu)先領(lǐng)域，投資貿易合作是重點(diǎn)內容，“一帶一路”戰略為中國工程企業(yè)“走出去”實(shí)現國際化帶來(lái)重大機遇。同時(shí)，我們也應當看到，在“一帶一路”戰略下，對外工程也呈現出一些不同于以往的新特點(diǎn)。我國對外工程承包企業(yè)如何才能適應這些新的特點(diǎn)，充分利用“一帶一路”戰略機遇，實(shí)現自身轉型升級，從而在國際工程承包市場(chǎng)中能有更大作為是我們必須高度關(guān)注的問(wèn)題。

　　一、國際工程業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生深刻變化

　�。ㄒ唬┦袌�(chǎng)競爭更加激烈

　　從國際市場(chǎng)來(lái)看，盡管美洲、中東、亞太、澳洲、非洲等市場(chǎng)依然具有廣泛的機會(huì )，但在油氣投資大幅壓減的背景下，國際工程市場(chǎng)競爭趨于白熱化，業(yè)主依托在市場(chǎng)競爭中的有利地位，在合同價(jià)格、付款條件、風(fēng)險分擔、進(jìn)度要求等關(guān)鍵條款談判中更趨強勢。從國內市場(chǎng)來(lái)看，過(guò)去依靠高速增長(cháng)的投資拉動(dòng)帶來(lái)的“遍地開(kāi)花式”的高速增長(cháng)將會(huì )一去不復返，伴隨著(zhù)改革不斷深入，降低資質(zhì)準入門(mén)檻、克服地區保護和行業(yè)壁壘將成為行業(yè)管理體制的發(fā)展方向。

　�。ǘ�）全球布局全面展開(kāi)

　　伴隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，國際工程市場(chǎng)整合速度大大加快。數據顯示，ENR 國際最大的 250 家承包商國內外營(yíng)業(yè)收入比例保持在6∶4 左右，歐美工程公司全球化布局已經(jīng)基本完成，在全球設立了設計中心、采購中心、工程中心，引入全球化工程資源，并借助現代信息系統，使全球業(yè)務(wù)整合能力大大提升；日韓工程公司也提出全球化目標，從傳統由本土資源執行的國際項目，發(fā)展成為本土資源與海外資源配合執行的國際項目，在海外設立了衛星工程中心，建立了全球采購辦公室，實(shí)現了對國際資源的運用。

　�。ㄈ�）行業(yè)整合持續深化

　　國際工程公司戰略并購和資源重組日益頻繁，近三年就先后涌現出了 CB&I 與 Shaw 集團、AMEC 與 Foster Wheeler、AMEC 與 URS 等數宗高達數十億美元的并購重組，行業(yè)巨頭規模實(shí)力和影響力進(jìn)一步增強。同時(shí)國內中石化煉化工程集團和中國化學(xué)工程股份有限公司兩家公司的形成，進(jìn)一步增加了國內工程市場(chǎng)的集中度，對既有市場(chǎng)格局形成了根本性的顛覆。

　�。ㄋ模┕芾砑軜嫴粩鄡�(yōu)化

　　為了應對行業(yè)發(fā)展趨勢，國際工程巨頭進(jìn)一步強化組織結構創(chuàng )新，努力建立適應行業(yè)發(fā)展趨勢的管理模式。TP 將原有“總部 + 總部事業(yè)部 + 子分公司”調整為“總部 + 產(chǎn)品事業(yè)部 / 區域事業(yè)部 +子分公司”，強化了國際市場(chǎng)的覆蓋和競爭力；KBR以形成更加流線(xiàn)型、更多授權和更具可問(wèn)責性的全球架構為目標，將組織機構調整為技術(shù)咨詢(xún)、工程建設和政府服務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊。當前，國際一流能源工程公司比以往任何時(shí)候都更加重視和強調集團化整體協(xié)同發(fā)展，將整體協(xié)同能力作為競爭力的重要源泉，并借助先進(jìn)信息化技術(shù)，努力將整個(gè)集團連為扁平化整體。

　�。ㄎ澹�驅動(dòng)要素加快轉變

　　傳統上依靠規模的優(yōu)勢已經(jīng)向以領(lǐng)先技術(shù)和信息化為主導，涵蓋成本、服務(wù)、質(zhì)量和品牌的全方面競爭模式轉變，技術(shù)要素在市場(chǎng)競爭中的關(guān)鍵作用日益凸顯，掌握自主技術(shù)成為核心競爭力的關(guān)鍵。

　　TP、KBR、CB&I 越來(lái)越重視技術(shù)服務(wù)板塊的建設，以專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)服務(wù)板塊為基礎，進(jìn)而帶動(dòng)工程設計和總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了適應低碳經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟的發(fā)展，國際工程巨頭著(zhù)力提升綠色、環(huán)保、節能技術(shù)解決方案能力，并已取得一定進(jìn)展，為搶占下一輪產(chǎn)業(yè)競爭制高點(diǎn)奠定了基礎。

　　二、“一帶一路”戰略下國際工程市場(chǎng)的新特點(diǎn)

　�。ㄒ唬┕こ添椖磕Ｊ蕉鄻踊�

　　“一帶一路”戰略既需要單純的工程施工，也需要工程總承包，還需要項目管理咨詢(xún)、設計咨詢(xún)，同時(shí)也需要對工程項目的投資與開(kāi)發(fā)。因此，工程公司走出去應當堅持工程服務(wù)模式的多元化發(fā)展，在保持傳統的施工總承包、分包優(yōu)勢的基礎上，還應當發(fā)展和加強 EP、EPC、BOT、PPP、項目管理、設計咨詢(xún)、資源換工程等模式；既承攬單一工程項目也運作集區域規劃、勘探設計、管理咨詢(xún)、運營(yíng)維護于一體的大型綜合性項目；既要承接投標工程項目，也要做項目融資，甚至策劃投資與開(kāi)發(fā)項目；同時(shí)還應與金融機構合作開(kāi)展 F+EPC 等帶資承包模式的業(yè)務(wù)�？傊�，我國工程公司應當根據新形勢下國際工程市場(chǎng)項目模式多元化和前端化的新特點(diǎn)，熟悉更多的項目管理模式，使公司業(yè)務(wù)向適當多元化和產(chǎn)業(yè)鏈高端發(fā)展。

　�。ǘ�）工程項目專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域多元化

　　以設施聯(lián)通、能源基礎設施聯(lián)通、跨境光纜等通信干線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )聯(lián)通為代表的“三聯(lián)”是“一帶一路”建設的重要內容和優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域。因此，在“一帶一路”戰略下，工程項目的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域日趨多樣化，既有傳統的房建項目、單機和成套機電設備出口項目；也有港口、機場(chǎng)等交通基礎設施項目，石油天然氣、發(fā)電等能源基礎設施項目，以及石油化工項目等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的項目。我國的工程公司在“走出去”時(shí)，應當調整業(yè)務(wù)構成，盡快適應工程項目更加專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的多樣化市場(chǎng)需求。統的工程承包市場(chǎng)主要在亞非拉國家，在“一帶一路”涉及的部分國家份額較少。因此，我國工程公司應當在保持傳統市場(chǎng)優(yōu)勢的同時(shí)，繼續開(kāi)拓如中亞、東歐、南美、北美、歐洲和澳洲等其他國家的市場(chǎng)。

　�。ㄋ模┮�素國際化和本地化

　　我國對外工程承包的傳統優(yōu)勢是價(jià)格，同時(shí)，也以帶動(dòng)中國勞動(dòng)力和中國設備材料輸出為特點(diǎn)。但是，“一帶一路”戰略涉及的國家眾多，情況各異，且多數國家對于國外勞動(dòng)力和一些設備材料的進(jìn)入限制越來(lái)越嚴，對于工程質(zhì)量的品質(zhì)要求也越來(lái)越高。因此，我們對外工程承包不能僅有價(jià)格優(yōu)勢，還應重點(diǎn)提高技術(shù)和管理水平，提高公司核心競爭力。在合同許可的條件下，應在最大限度地采用中國設備材料的基礎上，實(shí)現采購平臺國際化，使包括材料與設備采購甚至勞動(dòng)力的雇用逐步國際化和本地化。

　　三、我國工程公司的發(fā)展現狀

　　美國《工程新聞紀錄》的統計資料顯示，在世界頂級 200 家國際設計企業(yè)中，有 50% 的企業(yè)是主要從事 EPC 的工程公司。美國有近一半的工程采用 EPC 模式，國際上大型項目采用總承包的比例約為 80％，在石油、化工、電力等行業(yè)這一比例更是接近 100％。由此可知，EPC 已經(jīng)成為工程建設的主流形式。

　　我國工程公司直到上世紀 80 年代中期才開(kāi)始在工程建設領(lǐng)域嘗試總承包建設模式。自此，我國為數眾多的勘察設計企業(yè)、施工企業(yè)、設備安裝企業(yè)以及一些監理、咨詢(xún)企業(yè)，為適應工程建設領(lǐng)域發(fā)展形勢的需要，逐漸向具有總承包功能的工程公司轉型。歸納起來(lái)，主要在功能和業(yè)務(wù)、組織機構和運行機制、人才培養和企業(yè)理念三個(gè)方面進(jìn)行了轉型。

　　向工程公司轉型，只有真正實(shí)現 E、P、C 的有機整合，才能充分發(fā)揮工程公司在成本、進(jìn)度和風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢，而不是簡(jiǎn)單的 E+P+C 的加和。目前，在經(jīng)過(guò)了近 30 年的轉型和發(fā)展后，我國勘察設計、施工安裝等類(lèi)型的企業(yè)在向工程公司轉型過(guò)程中，已經(jīng)形成了較為成熟的模式，業(yè)務(wù)能力和綜合實(shí)力也獲得穩步提升。中國勘察設計協(xié)會(huì )公布的 2013 年度工程總承包完成合同額排名中，上榜的 150 家以勘察設計為主的工程公司在 2012年完成合同額合計近 3500 億元，其中位列前七名的企業(yè)完成合同額均超過(guò) 100 億元。

　　盡管我國工程公司總體發(fā)展上取得了一定成績(jì)，但與國際一流工程公司相比，還有較大差距。

　　如何縮小差距并最終順利實(shí)現轉型升級？企業(yè)在不同環(huán)境中發(fā)展，決定其成功的因素也不同。在國內環(huán)境中，是以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為核心來(lái)統籌公司的資源、運營(yíng)、組織和企業(yè)文化；在國際環(huán)境中，國際化的公司，則是以戰略規劃為核心來(lái)統籌公司的目標、戰略、組織機構、企業(yè)文化、資源整合和能力提升、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和運營(yíng)管理機制、人才理念以及風(fēng)險控制等實(shí)現一體化發(fā)展。在“一帶一路”戰略實(shí)施的大背景下，有必要深入分析國際一流工程公司的發(fā)展特點(diǎn)，從而更有針對性地指導我們在新形勢下做好轉型升級工作。

　　四、國際工程公司成功要素分析

　　以中石油所屬的中國寰球工程公司（簡(jiǎn)稱(chēng)HQC）為例，與其業(yè)務(wù)領(lǐng)域相近、形成競合關(guān)系的國際工程公司主要有：法國 TP，意大利 TCM，美國 Fluor、KBR，日本 JGC，韓國 SECL 等公司。這些公司大多以油氣工程為主業(yè)，形成了全球業(yè)務(wù)布局，掌握了業(yè)務(wù)領(lǐng)域部分核心技術(shù)，培養和吸引了一批具有國際競爭力的經(jīng)營(yíng)管理、工程技術(shù)和項目管理人才。本文重點(diǎn)選取法國 TP、美國 KBR 和日本 JGC 作為對標對象 。

　　TP、KBR、JGC 三家公司為代表的國際一流工程公司，從關(guān)鍵成功因素方面來(lái)講，集中體現為“五化”：一是體制現代化，即按照現代企業(yè)制度，建立符合現代企業(yè)發(fā)展要求的產(chǎn)權體制和治理結構；二是管理集團化，即引入戰略型管控模式，建立以業(yè)務(wù)板塊為獨立事業(yè)部的集團化管理體系；三是業(yè)業(yè)務(wù)組合，實(shí)現有序、穩步、可靠、有效發(fā)展；四是市場(chǎng)全球化，即根據國際項目分布特點(diǎn)，強化全球化市場(chǎng)布局，實(shí)現市場(chǎng)和服務(wù)覆蓋全球工程市場(chǎng)；五是人才國際化，即充分實(shí)現管理、技術(shù)和作業(yè)人才資源國際化，項目所在地一般員工盡量當地化。關(guān)鍵成功因素，是國際工程公司實(shí)現國際一流目標的基礎和前提，是創(chuàng )建國際一流工程的必要條件。

　　五、中國工程公司轉型升級展望

　　對比國際一流工程公司成功的關(guān)鍵因素，中國工程公司在業(yè)界影響力、創(chuàng )新能力、盈利能力等方面還有較大差距。在“一帶一路”戰略實(shí)施的新形勢下，在完成轉型的同時(shí)，在“走出去“的過(guò)程中，我國工程公司還需要在業(yè)務(wù)能力方面實(shí)現進(jìn)一步升級，才能真正成為國際一流企業(yè)。

　�。ㄒ唬┯傻投藰I(yè)務(wù)領(lǐng)域向高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域升級

　　國際一流工程公司依靠強大的技術(shù)、管理實(shí)力占領(lǐng)世界高端工程市場(chǎng)，為業(yè)主提供從 PMC、FEED（前端工程設計）、EPC 到試運、投產(chǎn)、維護等全過(guò)程的項目管理服務(wù)，逐步摒棄了單純的設計或施工業(yè)務(wù)。通過(guò)將低端業(yè)務(wù)分包出去的方式，把項目風(fēng)險轉移給工程總承包業(yè)務(wù)起步較晚的工程公司。我國工程公司如不能及早完成向高端業(yè)務(wù)的升級，依舊承擔大量高成本、高風(fēng)險的業(yè)務(wù)，將永遠無(wú)法超越對手，更談不上躋身世界一流的行列。

　　此外，“一帶一路”背景下項目模式的多元化，也要求我們逐步采用國際工程市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢和方向的 BOT（建設、運營(yíng)、移交）、PPP 等新型工程建設承包模式，這也為工程公司實(shí)現產(chǎn)業(yè)升級、轉變盈利模式提供了一種新渠道。同時(shí)，我國工程公司還應充分利用資本優(yōu)勢，向高端產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，將傳統的 EPC 總承包向具有更大談判權的提供投（融）資服務(wù)的總承包模式轉變，甚至可以參與項目的前期策劃等工作。

　�。ǘ�）由低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)升級

　　我國國際工程市場(chǎng)起步較晚，在低端市場(chǎng)的份額較多，主要以亞、非、拉等發(fā)展中國家市場(chǎng)為主，近年來(lái)雖然在歐、美、日、中東等高端市場(chǎng)有突破，但所占比例有限且或多或少出現了一些問(wèn)題。在“一帶一路”背景下，我們要立足“一帶一路”沿線(xiàn)國家市場(chǎng)，通過(guò)培養、提升海外工程執行能力，打造進(jìn)入高端市場(chǎng)的綜合實(shí)力。我國工程公司要想真正邁入國際一流行列，必須要實(shí)現從低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)的升級。低端市場(chǎng)對價(jià)格比較敏感，即市場(chǎng)競爭主要是價(jià)格的競爭，而在發(fā)達國家或高端市場(chǎng)的競爭則更多追求的是滿(mǎn)足質(zhì)量和標準的前提下如何降低成本，即企業(yè)的競爭主要是成本競爭。這對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)提出了新的挑戰。

　　總之，從低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)升級，意味著(zhù)在營(yíng)銷(xiāo)理念上要完成由 4P 到 4C 的升級，即以產(chǎn)品和價(jià)格為核心的 4P（產(chǎn)品 Product，價(jià)格 Price，渠道 Place，促銷(xiāo) Promotion）向以客戶(hù)和成本為核心的 4C（消費者 Consumer、成本 Cost、便利Convenience 和溝通 Communication）升級。

　�。ㄈ�）由單一業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)升級

　　通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)可以跳出單一的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，將來(lái)自產(chǎn)業(yè)、政策、文化等方面的影響降到最低，尤其是能夠平抑單一行業(yè)周期性變化帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，從而獲得競爭優(yōu)勢。國際先進(jìn)工程公司大都是多元化業(yè)務(wù)公司，像 Bechtel、TP 等公司不僅僅滿(mǎn)足服務(wù)范圍的延伸，同時(shí)也在追求業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化。Bechtel 公司的業(yè)務(wù)涵蓋航空、交通和水利工程等土建基礎設施，以及石油化工、國防、航天等工業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域；TP 由傳統的岸上油氣工程，逐漸發(fā)展形成了岸上、離岸和海底三大業(yè)務(wù)板塊。對于工程公司而言，完成多元化升級是規避風(fēng)險、最終實(shí)現做大做強不可或缺的戰略舉措。

　�。ㄋ模┯少Y源密集型向技術(shù)密集型升級

　　我國實(shí)力較強的工程公司大都由國資合并重組而成。利用打造大企業(yè)集團的良好機遇，將本集團內部分散的設計、施工力量和工程市場(chǎng)進(jìn)行整合，雖然具有成本、資金、人力等資源優(yōu)勢，但是企業(yè)的核心競爭力不強，可持續發(fā)展內在動(dòng)力和能力不足�？萍紕�(chuàng )新能力決定了企業(yè)是否擁有可持續發(fā)展能力，只有始終重視對相關(guān)材料、技術(shù)、工藝、產(chǎn)品的超前研發(fā)和不斷創(chuàng )新，才能始終屹立于行業(yè)的前列。國外領(lǐng)先的工程公司大都擁有技術(shù)研發(fā)中心，并配備相當數量的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員從事技術(shù)創(chuàng )新工作，專(zhuān)利儲備基本達到幾百項甚至幾千項的規模。我國工程公司要完成這一升級，還需提前籌劃，立足打持久戰。

　�。ㄎ澹┯伞白叱鋈ァ钡絿�際化再到全球化的升級

　　國際化的工程公司大多將世界各地的子分公司等分支機構作為輔助力量，更多定位為成本中心。全球化的工程公司則給予子分公司更多的自主權，作為利潤中心。全球化是更高層次的國際化，全球化要求將國內、國外的市場(chǎng)和資源進(jìn)行一體化看待，不僅是市場(chǎng)的國際化，而且是資源的國際化、人才的國際化和管理的國際化。

　　國際一流的工程公司大都致力于全球化發(fā)展，隨著(zhù)進(jìn)程的不斷推進(jìn)，很多工程公司已經(jīng)由原來(lái)的國際化戰略轉變?yōu)槿�球化戰略。隨著(zhù)我國工程公司“一帶一路”戰略的不斷實(shí)施和深入發(fā)展，部分企業(yè)已經(jīng)實(shí)現了國際化，但距離全球化還有較大距離。

　　我國工程公司還需做好與國際一流工程公司的對標分析和行業(yè)研究，重視圍繞國際一流工程公司發(fā)展目標的戰略規劃，繼續提高市場(chǎng)、資源、人才以及管理的國際化運營(yíng)水平和整合能力，才能完成從國內工程公司向國際工程公司、再向國際一流工程公司的轉變，即完成“走出去”到國際化再到全球化的升級，實(shí)現從國內一流到國際先進(jìn)再到國際一流的跨越。

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