來(lái)自中太建設集團的報告之三----機制創(chuàng )新篇
機制創(chuàng )新、良性發(fā)展
本報記者尚丹寧 通訊員鐘崇鶴 孫彥池
“向改革要動(dòng)力、向機制要活力、向技術(shù)要實(shí)力、向管理要效益”。李文健上任伊始就針對阻礙集團發(fā)展的痼疾開(kāi)出了一劑良方。
1997年李文健接手中太時(shí)發(fā)現，原國有企業(yè)的體制機制已經(jīng)嚴重禁錮了企業(yè)的手腳，在市場(chǎng)經(jīng)濟的大潮的沖擊中，企業(yè)很難實(shí)現大的突破和發(fā)展。為此，提出李文健提出了“內抓管理、外闖市場(chǎng)，內強素質(zhì)、外樹(shù)形象”的理念和“向改革要動(dòng)力、向機制要活力、向技術(shù)要實(shí)力、向管理要效益”的工作方針，在企業(yè)全面推行改革，尋求新的發(fā)展。
從“解放”頭腦到“放開(kāi)”手腳
中太建設集團從改革人事管理機制開(kāi)始，精簡(jiǎn)機構，充實(shí)一線(xiàn)，責任指標掛鉤，實(shí)行領(lǐng)導成員年薪制，管理人員崗位責任制，把責任、貢獻、待遇緊緊連在一起。此機制一出臺，就大大激發(fā)了員工積極性和創(chuàng )造性。
緊接著(zhù)，中太建設集團又緊鑼密鼓地改革經(jīng)營(yíng)管理機制，實(shí)行大財務(wù)制度，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。改革管理程序，在人財物的全面經(jīng)營(yíng)管理上全方位推行科學(xué)化、程序化管理，提高了企業(yè)的管理素質(zhì)。打破常規經(jīng)營(yíng)理念，不斷確立企業(yè)發(fā)展新目標，推動(dòng)“做強做大”，不斷激活企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。
1997年9月，李文健亮出了搶抓機遇、迎接挑戰的企業(yè)發(fā)展新思路、新理念：“企業(yè)要發(fā)展，必須有一個(gè)超前的市場(chǎng)意識，必須有一個(gè)站得高的經(jīng)營(yíng)策略，必須有一個(gè)科學(xué)而嚴謹的領(lǐng)導班子�！辈⑶揖唧w提出了“三四五六”的工作思路。樹(shù)立以人為本、競爭創(chuàng )新，以質(zhì)為根、立足市場(chǎng)，以誠為德、服務(wù)顧客的三個(gè)經(jīng)營(yíng)理念；向改革要動(dòng)力、向機制要活力、向技術(shù)要實(shí)力、向管理要效益的四條工作方針；班子成員要做到帶頭解放思想，帶頭真抓實(shí)干，帶頭團結同志，帶頭擔當風(fēng)險，帶頭廉潔自律的五個(gè)帶頭要求；內抓管理，外闖市場(chǎng)，內強素質(zhì)，外樹(shù)形象，兩個(gè)文明一起抓，兩個(gè)效益同提高的六條工作思路。
長(cháng)期以來(lái)，中太建設集團堅持以人為本、以文化人，把人性化管理貫穿于全員、全過(guò)程、全方位，通過(guò)出臺機關(guān)工作、施工技術(shù)、安全生產(chǎn)、文明施工、工程質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)財務(wù)管理、行政物業(yè)管理和企業(yè)品牌戰略、企業(yè)文化建設、黨建目標管理、精神文明建設、企務(wù)公開(kāi)、廉政建設等全方位的規章制度，將集團上下人、財、物的全面經(jīng)營(yíng)管理推向了科學(xué)透明、規范有序的運行軌道。為適應特級資質(zhì)企業(yè)發(fā)展需要，加強全國各區域的項目管理，2008年以來(lái)，中太建設集團投資300多萬(wàn)元，建立了綜合信息管理系統，實(shí)現項目的全程監控，最大限度地規避了項目建設的風(fēng)險。
“二次改制”讓企業(yè)駛入發(fā)展“快車(chē)道”
2004年，中太建設集團完成了國有企業(yè)的改制，建立了現代企業(yè)制度，實(shí)現了經(jīng)營(yíng)機制的徹底轉換，國有資產(chǎn)全面退出，公司員工人人持股，從根本上消除了“產(chǎn)權不清、責任不明”的弊端，開(kāi)拓了企業(yè)發(fā)展的新局面。同時(shí)，以市場(chǎng)為主導，對下屬單位進(jìn)行改組、完善、調整和提高，擴大經(jīng)營(yíng)規模，拓展經(jīng)營(yíng)渠道和空間，先后組建了多家控股子公司，理順了經(jīng)營(yíng)管理關(guān)系，并于2002年組建了企業(yè)集團，擴大了經(jīng)營(yíng)規模，增強了市場(chǎng)競爭力。
2005年，中太建設集團實(shí)現了企業(yè)的“二次改制”，由“有限責任公司”提升為“股份有限公司”，提升了企業(yè)的檔次，增強了市場(chǎng)競爭的實(shí)力和能力，擴大了企業(yè)發(fā)展新的空間。中太建設集團按照“發(fā)展才是硬道理”的理念，堅持不斷改革和不斷創(chuàng )新，以改革促發(fā)展，以改革求發(fā)展，一切以企業(yè)的發(fā)展為基準，打破了制約企業(yè)發(fā)展的各種條條框框，凡是對企業(yè)發(fā)展不利的，就堅持摒棄、堅決改革；只要是能推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，就堅決實(shí)施、堅決推進(jìn)，從而有效地激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng )新能力和活力�！�
最令人稱(chēng)道的是，在企業(yè)的全面改革中，中太建設集團始終保持了職工隊伍的穩定、企業(yè)的穩定，成為廊坊國有企業(yè)穩定改制、成功改制的第一家企業(yè)。
按照精細化管理的內在要求，完成推進(jìn)了三個(gè)體系國際標準認證，全面建立起專(zhuān)業(yè)化、精細化、信息化、數據化的科學(xué)管理程序和工作流程，使各項工作簡(jiǎn)捷化、科學(xué)化、程序化。將集團的人、財、物的全面經(jīng)營(yíng)管理納入了規范有序的科學(xué)管理，使公司的發(fā)展全方位駛入了全方位的變革和創(chuàng )新、科學(xué)發(fā)展的“快車(chē)道”。
“兩權”分離讓企業(yè)結構更加明晰
從2006年下半年開(kāi)始，中太建設集團導入專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)策劃，進(jìn)行了全面的組織結構設計，制定了產(chǎn)業(yè)定位、管理模式、管理程序、運行機制等各個(gè)層面的完善有效的管理體系方案，實(shí)現了企業(yè)管理的標準化、規范化和效率最大化。
2007年10月，集團董事局決策層與總裁執行層分離，董事局從宏觀(guān)戰略上把握集團發(fā)展方向，總裁執行層充分貫徹體現執行力。
為了培養一支適應市場(chǎng)發(fā)展需要的、高效的管理、執行團隊，企業(yè)推行人事管理制度改革，精簡(jiǎn)機構，實(shí)行“能上能下、能進(jìn)能出”機制，高管層變得更加年輕化、知識化、專(zhuān)業(yè)化。實(shí)施崗位責任制，明確部門(mén)職能、熟悉個(gè)人工作流程和職責、績(jì)效體現結果，激發(fā)了高管人員的工作積極性，提高了工作效率。
走出“五顆子”下活一盤(pán)棋
第一顆子是實(shí)行“三個(gè)跨越、四個(gè)一體化”戰略定位。
集團根據當前形勢，運用科學(xué)發(fā)展的思維，前瞻性地分析行業(yè)走向，以持續推動(dòng)公司長(cháng)足發(fā)展為目標，構筑了保障公司強勢發(fā)展的戰略體系。帶動(dòng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)全面向高端轉型，培育和增強公司三大能力：對特大型、高精尖項目的“一站式”優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力，擴大業(yè)務(wù)收入、降低經(jīng)營(yíng)成本及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的能力，實(shí)現較大盈利與可持續發(fā)展的能力。向鐵路工程跨越；向政府投資污水處理、城市基礎設施建設跨越；向設計施工總承包項目跨越；實(shí)現“四個(gè)一體化”：設計施工一體化、資本運營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化、投資與生產(chǎn)一體化、國內市場(chǎng)與國外市場(chǎng)一體化”的目標。在承攬項目總產(chǎn)值中，要充分體現利潤率高、專(zhuān)業(yè)化水平高的項目，
第二顆子是細化管理、風(fēng)險掌控。
精心培育當地市場(chǎng)，整合關(guān)系，先做工程，然后做業(yè)績(jì)。對項目業(yè)主實(shí)施前期風(fēng)險評估，嚴格審查立項手續、規劃以及資金撥付能力，盡量選擇當地有影響、能體現高、精、尖技術(shù)含量高的工程項目和政府形象工程，并爭取當地工程項目的省、市工程質(zhì)量獎項，以彰顯企業(yè)實(shí)力和品牌。
第三顆子是劃區管理，延伸管理平臺。
針對集團管理點(diǎn)、面廣的情況，將全國內外化為華東、華南、華中、華北、東北、西北、渝藏、湖北、港臺、境外10個(gè)區域，集團負責人事權、合同權、資金管控權，其它工程管理、市場(chǎng)開(kāi)拓、技術(shù)質(zhì)量、文明施工建設等方面職責下放給各區域，實(shí)行風(fēng)險等級掌控，把安全事故消滅在萌芽狀態(tài)之中。
第四顆子是實(shí)行股份制改革。
對項目經(jīng)理實(shí)行不同的責任承包方式，一是工資制，風(fēng)險和利潤由集團承擔；二是包干制，高風(fēng)險高回報；三是按點(diǎn)收費，按照項目經(jīng)理與集團持股比例，利潤共享，風(fēng)險共擔。
第五顆子是重視人才和品牌戰略。
近兩年來(lái)，總部先后招聘了10多名博士、碩士生和70多名本科生，同時(shí)，還招聘了60多名有經(jīng)驗、有技術(shù)職稱(chēng)的高等技術(shù)人才，充實(shí)到集團的管理隊伍中，提高企業(yè)人才市場(chǎng)的競爭力。
“四大”措施助推企業(yè)步入可持續發(fā)展之路
推動(dòng)資質(zhì)增項，延伸建筑產(chǎn)業(yè)鏈。以資質(zhì)為杠桿，有力地撬動(dòng)公司進(jìn)軍高端市場(chǎng)、提升企業(yè)層次和整體競爭能力。2009年集團先后共申請通過(guò)6個(gè)資質(zhì)增項。資質(zhì)總數已經(jīng)達到了一個(gè)特級資質(zhì)、十個(gè)一級資質(zhì)，資質(zhì)總數在河北位列第一。
擴寬銀企合作空間，強化保函信用保障。根據國內長(cháng)江以南發(fā)達地區和國外承接工程項目要求，集團先后與銀行達成抵押協(xié)議，獲得了建設銀行廊坊支行9個(gè)億、中國銀行廊坊支行16個(gè)億，其中1億5千萬(wàn)現金的銀行保函信用，用于集團工程履約保函、投標保函、預付款保函等。
增強技術(shù)儲備，提高企業(yè)領(lǐng)先市場(chǎng)的核心競爭力。近兩年來(lái)，中太建設集團共發(fā)明專(zhuān)利4項。創(chuàng )新12項施工新技術(shù)，其中4項達到國內領(lǐng)先水平，8項達到國內先進(jìn)水平。在河北省批準的13項工法中，其中有5項達到國家級工法水平。
建立“引進(jìn)急需人才，用好現有人才，穩定關(guān)鍵人才”的用人機制。中太建設集團優(yōu)化資源配置，建立任用、培養、薪酬等人才激勵機制，采取“請進(jìn)來(lái)，走出去”的方法，對外招聘執業(yè)資格的專(zhuān)業(yè)人才。結合公司實(shí)際，固定每月的第二個(gè)星期六，高薪聘請知名教授、職業(yè)經(jīng)理人對內部專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理人員進(jìn)行培訓，不斷地提高培訓質(zhì)量，以效益為中心，以人才需求為前提，真正把培訓工作作為提高員工綜合業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)的有效保證。 |
