按照中太投資控股集團總部工作動(dòng)員會(huì )要求，2月18日上午，中太建設集團召開(kāi)2012年工作動(dòng)員大會(huì )，進(jìn)一步明確公司未來(lái)發(fā)展定位，圍繞公司經(jīng)營(yíng)計劃指標分解、企業(yè)轉型升級、市場(chǎng)戰略合作、子公司管理、特級資質(zhì)過(guò)渡、科技興企、規范管理等重點(diǎn)工作進(jìn)行了安排部署。董事局主席、黨委書(shū)記李文健做了重要講話(huà)。集團公司總裁張明禮做了題為《揚帆起航再創(chuàng )輝煌 為圓滿(mǎn)完成2012年各項目標任務(wù)而努力奮斗》的動(dòng)員報告。
李文健主席在講話(huà)中從10個(gè)方面進(jìn)一步明確了2012年工作目標，并提出“十二比”、“十二看”的具體要求。他說(shuō)，今年建設集團的目標明確、方向明確，舉措得力。在座的各位，要有一個(gè)很好的悟性，要結合本單位的實(shí)際情況，鎖定目標、明確發(fā)展戰略，把握好布局，產(chǎn)生新思路，合理協(xié)調，狠抓團隊建設，不斷提升創(chuàng )新管理水平和實(shí)戰能力，吸納高端的管理人才，有能力、懂行業(yè)、懂管理的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員充實(shí)到企業(yè)中來(lái)。上下同欲、團結奮進(jìn)、自我加壓、勇挑重擔，，確保我們整個(gè)集團的任務(wù)的實(shí)施完成。他要求：
第一，要轉變思維定式。企業(yè)必須學(xué)會(huì )在市場(chǎng)中生存，要從依賴(lài)于政府關(guān)系賺錢(qián)轉向靠企業(yè)的核心競爭力賺錢(qián)，要從搞定政府走向搞定市場(chǎng)，搞定客戶(hù)。瞄準市場(chǎng)、瞄準客戶(hù)。
第二，要制定正確的戰略。制定戰略不能單純地理解為尋找賺錢(qián)的項目，戰略目標應該是一個(gè)大的目標，能使企業(yè)在行業(yè)中最有競爭力。要研究企業(yè)究竟因為什么存在，應該做出和承擔什么樣貢獻和責任。只有這樣，企業(yè)才能做大。
第三，要滿(mǎn)足日益挑剔的客戶(hù)�，F在的甲方已經(jīng)從關(guān)注產(chǎn)品逐漸轉變到關(guān)注服務(wù)。我們所有單位都要提高服務(wù)意識，服務(wù)是一種連續性的交易關(guān)系，注重服務(wù)就不只要關(guān)注質(zhì)量，而是要關(guān)注信譽(yù)，信譽(yù)是從服務(wù)中來(lái)的�？雌髽I(yè)的持續競爭力能不能在市場(chǎng)上持續繼續下去，關(guān)注和適應這樣的變化，這是一種工作姿態(tài)，也是一種思想轉型。
第四、與強大的競爭對手共存�，F在的建筑業(yè)面臨著(zhù)全球的競爭，每接一個(gè)工程都面臨著(zhù)我們的競爭對手，成本優(yōu)勢是不能夠抗衡技術(shù)優(yōu)勢的。打造內部的管理，提升自身的管理水平，是提高經(jīng)濟效益的綜合體現。能否做到技術(shù)優(yōu)勢大于成本優(yōu)勢，對于中太來(lái)說(shuō)是個(gè)重要問(wèn)題，要把品牌建設和自主研發(fā)當成大事，這是中太未來(lái)發(fā)展的方向。
第五，建立管理大企業(yè)的系統能力。大企業(yè)的信息資源分散在眾多的普通員工手中，要把戰略和目標轉變?yōu)閾碛行畔⒌拿恳粋�(gè)員工手里。學(xué)會(huì )運用高端技術(shù)管理人員，發(fā)揮每一個(gè)員工的職能作用，要靠制度辦事。
第六，注重產(chǎn)業(yè)鏈合作與價(jià)值的分享。充分運用好社會(huì )資源，主動(dòng)加入到產(chǎn)業(yè)鏈當中，學(xué)會(huì )整合資源，要從過(guò)去的單打獨斗轉變?yōu)楹献鞴糙A(yíng)。繼續走擴張戰略道路，及時(shí)了解和掌握信息，布好局、撒好網(wǎng)，力爭達到占領(lǐng)全國的80%的地級城市和100%的省會(huì )城市的目標。要擺正位置，學(xué)會(huì )價(jià)值分析，邀請本行業(yè)的賢才和能人進(jìn)來(lái)，加盟中太，共同打造中太這個(gè)平臺。
第七，按照制度規范要求，規范企業(yè)。特別是在目前行業(yè)不規范的情況下，先要規范自己的企業(yè)，突出解決管理不到位、經(jīng)營(yíng)不細致的問(wèn)題。要走出去學(xué)習，向南方的公司和管理先進(jìn)的單位學(xué)習，不能守在廊坊，鼠目寸光。升級所包括的是功能升級、品牌升級和市場(chǎng)升級，升級是一個(gè)高的境界，轉型是一種模式，打不好基礎，轉型升級就是一句空話(huà)。
第八，要平衡企業(yè)利潤和社會(huì )責任的關(guān)系。企業(yè)要賺錢(qián)，但也必須承擔社會(huì )責任。君子愛(ài)財，取之有道，要從更高的利益出發(fā)，做好公益事業(yè)，求得更多人的尊重。
第九，要深化企業(yè)內部改革，理順母子公司關(guān)系，解決好母分公司的權責問(wèn)題，這是下一步改革的焦點(diǎn)和重點(diǎn)。中太投資控股集團屬于投資型管控模式，各板塊是經(jīng)營(yíng)實(shí)體。建設集團要研究經(jīng)營(yíng)模式、流程、對象和節點(diǎn)。做到責任明確，權責清楚，記賬清晰，經(jīng)營(yíng)過(guò)程到位。
第十，提升企業(yè)品牌影響力和工程總承包的市場(chǎng)能力。重點(diǎn)開(kāi)拓外埠市場(chǎng)，積極發(fā)揮科技進(jìn)步核心力量，高薪聘請高科技技術(shù)人才，企業(yè)利潤要向科技投入傾斜。了解行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，緊跟國家宏觀(guān)調控政策，緊抓技術(shù)人才和員工隊伍建設，注重品牌建設、質(zhì)量建設和資質(zhì)升級建設，維護中太的聲譽(yù)和形象，不斷地提升整體管理水平和機關(guān)服務(wù)指導水平。
李文健主席要求，全體管理人員要視野開(kāi)拓，研究企業(yè)發(fā)展方向，拓寬發(fā)展地域，打通信息渠道，設計和制定科學(xué)合理的商業(yè)運營(yíng)模式，提升精細化管理水平。同時(shí)，各單位要必學(xué)趕幫，力爭做到“十二比”和“十二看”�！笆取奔矗罕人悸�，看誰(shuí)思路寬，對企業(yè)的措施制定得好；比管理，看誰(shuí)管理能力強，隊伍整齊；比效益，看誰(shuí)對公司的貢獻大，所在公司盈利能力強；比服務(wù)，看誰(shuí)無(wú)投訴，客戶(hù)滿(mǎn)意程度高；比誠信，看誰(shuí)杜絕零應訴，農民工工資支付得好；比擴展，看誰(shuí)商者無(wú)域，走得遠；比聲譽(yù)，看誰(shuí)創(chuàng )先創(chuàng )優(yōu)工程多；比安全，看誰(shuí)安全抓得好，無(wú)重大安全事故；比達標，看誰(shuí)現場(chǎng)管理好，文明施工好，隊伍管理好；比責任，看誰(shuí)對社會(huì )責任大，光彩事業(yè)做得好，獻愛(ài)心，對社會(huì )貢獻大；比規模，看誰(shuí)的規模大，經(jīng)濟增速快，增速比例大；比產(chǎn)值，看誰(shuí)的產(chǎn)值高，成果大�！笆础奔矗嚎凑l(shuí)有大局意識；看誰(shuí)主動(dòng)走出去，施工行動(dòng)迅速，立竿見(jiàn)影；看誰(shuí)創(chuàng )新辦法多，促進(jìn)企業(yè)效果明顯；看誰(shuí)產(chǎn)值轉型升級發(fā)揮好，管理、轉型模式轉變快；看誰(shuí)充分利用新工藝、新技術(shù)、新材料面廣量大；看誰(shuí)抓班子、帶隊伍作用突出；看誰(shuí)“三大跨越、四個(gè)一體化”落實(shí)到位；看誰(shuí)專(zhuān)業(yè)化水平高，行業(yè)特點(diǎn)研究得透；看誰(shuí)科學(xué)化管理、精細化管理水平高；看誰(shuí)股份制合作率高，效果明顯；看誰(shuí)企業(yè)文化建設抓得好，精神面貌好，凝聚力強，整體團結好；看誰(shuí)辦公環(huán)境好，檔次高，工作秩序和5S落實(shí)得好。
張明禮總裁在報告中指出，2012年是建設集團“效益年”。完成承接任務(wù)500億元，完成產(chǎn)值248億元，是年會(huì )下達的經(jīng)過(guò)董事局批準的全年經(jīng)營(yíng)指標，是貫穿建設集團全年的綱領(lǐng)性首要任務(wù)。并針對今年工作提出以下具體要求：
第一、通過(guò)科學(xué)、合理的分解目標計劃，分別制定月計劃、季計劃和旬計劃，保障目標的實(shí)施和完成。圍繞全年指標，制定獎懲、考核、激勵機制和定期檢查制度，每月不少于兩次檢查，找出差距和不足之處。領(lǐng)導同志要抓班子、帶隊伍，以身作則，身先士卒，不講花架子，做到求真務(wù)實(shí)，以速度、數字、業(yè)績(jì)體現高質(zhì)量的完成工作。宣傳部門(mén)要唱響“主旋律”，緊緊圍繞全年貫徹董事局的重大戰略決策和執行層團隊的任務(wù)完成能力，開(kāi)展多種形式的“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)、“勞動(dòng)競賽活動(dòng)”和“青年競賽活動(dòng)”，加大企業(yè)宣傳力度，促進(jìn)公司全年指標完成。
第二、堅持轉型升級的發(fā)展路線(xiàn)，調結構、促發(fā)展、抓安全、提升級、創(chuàng )效益，全面彰顯“效益年”的發(fā)展定位，要在高精尖工程上，實(shí)現企業(yè)轉型升級、上檔次、上效率。要做到保額度、保創(chuàng )新、保創(chuàng )優(yōu)、保效益，高精尖工程全年任務(wù)額度要達到50億元，每個(gè)工程局要承攬不少于2個(gè)、分公司不少于1個(gè)，在當地有一定影響力的地標性、有影響力的工程。要加快新材料和新工藝的應用推廣，提高企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢。在力爭各級文明工地和“創(chuàng )杯”的同時(shí)，實(shí)現“魯班獎”的獎項突破。實(shí)現良好的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。同時(shí)，加大專(zhuān)業(yè)資質(zhì)工程的承接力度。實(shí)現全年完成70個(gè)億的專(zhuān)業(yè)工程任務(wù)目標。
第三、加強戰略合作和子公司管理。特別是要加大與全國500強企業(yè)，甚至是世界500強企業(yè)的戰略合作伙伴的工程合作。戰略合作伙伴工程要在去年的指標基礎上增幅10%，額度占到今年500億的50%比例，力爭在公司“十二五規劃”末年達到80%比例（20%為市場(chǎng)投標）。這個(gè)目標要分解到各個(gè)工程局。每個(gè)工程局至少要發(fā)展兩個(gè)全國500強的戰略合作伙伴。要打造資金、物資和勞務(wù)三個(gè)平臺，實(shí)現分區域的集中物資采購、設備材料周轉，在年內建立6家以上的定點(diǎn)勞務(wù)基地。子公司管理模式調整為運營(yíng)式管理。對口單位是經(jīng)營(yíng)管理部，日常工作管理由執行層負責，重大事項需上報集團董事局。2012年子公司的發(fā)展要良性、步入正規，做強做大。要結合股權和薪酬改革，支持子公司發(fā)展壯大。要全力以赴確保公司特級資質(zhì)過(guò)渡，這是集團公司舉足輕重的大事情。這項工作結束后，建設集團要進(jìn)行總結，總結成績(jì)，找出問(wèn)題隱患，要通過(guò)資質(zhì)過(guò)渡，促進(jìn)生產(chǎn)，促進(jìn)全面工作的開(kāi)展。全年單項資質(zhì)申報要�！�7”爭“10”。著(zhù)力培養規模、專(zhuān)業(yè)、品牌三大優(yōu)勢，增強科技創(chuàng )新能力，繼續實(shí)施國內、國外“走出去”的戰略方針，鞏固企業(yè)規模優(yōu)勢，實(shí)現設立二級分支機構�！�30”突破“33”個(gè)、總數200個(gè)的目標。省會(huì )城市達到100%，在西藏、香港、澳門(mén)三地要有實(shí)質(zhì)性突破。地級城市達到35%。集團公司要成立“海外部”，著(zhù)重解決海外保函、人才培養、語(yǔ)言溝通和了解掌握國際法律法規等問(wèn)題，要成立3家以上海外機構，完成15-25個(gè)億工程任務(wù)。實(shí)施品牌戰略，培育品牌優(yōu)勢，精心打造綜合管理品牌、工程質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)品牌、科技創(chuàng )新品牌、文化管理創(chuàng )新品牌等系列品牌，積極申報中太國家級知名品牌和國家級技術(shù)中心。
第四，要堅持科技興企戰略，打造核心競爭力。進(jìn)一步加強技術(shù)創(chuàng )新體系建設。各單位要組建、完善以總工程師為核心的技術(shù)隊伍，充實(shí)各自的技術(shù)骨干力量，形成以技術(shù)中心為科研核心、各種技術(shù)力量相互配合參與的科技創(chuàng )新整體。充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)中心作用，以建設國家級技術(shù)中心為目標，提升技術(shù)中心水平。逐步改善研發(fā)條件、加大科技投入、推進(jìn)課題研發(fā)，提升技術(shù)中心人員的綜合素質(zhì)，特別是要加大課題研發(fā)力度，加強工法、專(zhuān)利研發(fā)和申報工作。公司將在4-5月份，召開(kāi)科技創(chuàng )新大會(huì )，隆重表彰科技創(chuàng )新單位和個(gè)人。
第五，強化規范化管理，堅持誠信守法經(jīng)營(yíng)。強化制定崗位職責、工作流程和績(jì)效考核制度。強化經(jīng)營(yíng)管控，牢牢把握經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理和控制這個(gè)核心，以制度流程為綱領(lǐng)，控制過(guò)程管理，改變人為管理和習慣管理的現狀，以達到制度管理和程序管理的目的。強化避險意識，提高防風(fēng)險能力。鎖定成本價(jià)和銷(xiāo)售權，加強前期市場(chǎng)調研、投標調研、合同會(huì )簽，以及過(guò)程中的資金控制，經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制，安全過(guò)程控制、每月交叉過(guò)程控制等。把好資金支付關(guān)，最大限度地把資金用到刀刃上。選好項目負責人，選好勞務(wù)隊伍，嚴格審查勞務(wù)資質(zhì)，確保合法用工渠道。堅持依法經(jīng)營(yíng)，將內部管理納入法制化軌道。要有重點(diǎn)地抓好法律知識的學(xué)習和運用，堅持依法治企、依法維企。對于違法經(jīng)營(yíng)、損害集團公司形象的單位予以嚴懲，恪守誠實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)之道。
會(huì )議要求，各單位、各部室全體管理人員要高站位、高定位，樹(shù)立堅定的信心和強烈的責任意識、大局意識、競爭意識，以飽滿(mǎn)的熱情盡快地投入到工作中去。
集團公司副總裁劉啟友、楊剛，黨委副書(shū)記、工會(huì )主席鐘崇鶴等部分領(lǐng)導就各自分管工作做表態(tài)講話(huà)，提出了舉措要求。集團公司副總裁、北京辦事處主任楊則剛、安全生產(chǎn)部總經(jīng)理于洪友分別代表辦事處、機關(guān)科室等做了表態(tài)發(fā)言。
建設集團董事局成員、監事會(huì )成員、經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導、機關(guān)全體人員、廊坊區域各分子公司、獨立項目部管理人員210人參加了大會(huì )。 |
