【編者語(yǔ)】“忙忙碌碌”并不代表一些事情正在高效地運作，有可能只是浮于表面的“瞎忙”；而一群人的忙碌也并非常理之中的“人多力量大”，甚至會(huì )大大地降低生產(chǎn)率；那么，該如何避免這樣的現象發(fā)生？
在一個(gè)辦公室里，我們看到的情景是，大部分年輕員工都在電腦桌旁忙碌，干著(zhù)一些跟工作沒(méi)有太大關(guān)系的事情，看上去又很忙的樣子。
忙碌的兢兢業(yè)業(yè)的無(wú)聊，變成了人們工作中的主流事件。幾年前，《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇文章，名為“留神你忙碌的員工，也許他們無(wú)所事事”。在美國，員工每天花在與工作無(wú)關(guān)的網(wǎng)絡(luò )閑逛上的時(shí)間是90分鐘。
帕金森法則中講到，雇用的人越多，工作的效率就越低。德國心理學(xué)家林格爾曼做過(guò)一個(gè)拔河實(shí)驗。就是組織一些人，分別以一人、二人、三人和八人為小組進(jìn)行拔河，然后用測力器測量并記錄他們在不同群體下用力的情況，得出的結論讓人大吃一驚：一對一地拔河的時(shí)候，拉力是63公斤；二人一組拔河的時(shí)候，拉力是118公斤，平均每個(gè)人的拉力是59公斤；三人一組拔河時(shí)拉力是160公斤，每人的拉力平均是53公斤；8人組的拉力是248公斤，每人的拉力是31公斤。由此他得出一個(gè)結論：責任分散，導致人多力量小。
常言道“人多力量大”，總的力量是大了，但每個(gè)人出的力量就小了。責任分散導致每個(gè)人的生產(chǎn)力遞減。所以，在單獨完成任務(wù)的情況下，人們的責任感會(huì )比較強，也會(huì )努力地投入工作。中國古代有一個(gè)寓言，講的就是一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。
還有一個(gè)非正式的人力資源的定律：一半的員工，兩倍的工資，三倍的效率。一個(gè)公司砍掉一半的人，給每個(gè)人的工資增加一倍，剩下的人能發(fā)揮三倍的效率。
現在總說(shuō)要保就業(yè)率，不要讓大家都失業(yè)。但是，站在企業(yè)主的角度來(lái)說(shuō)，可以把公司員工總數砍掉1/3，看看會(huì )有什么結果；或者消除看似兢兢業(yè)業(yè)的無(wú)所事事的現象，生產(chǎn)率也許會(huì )大大地提高。
即使出工不出力、圍繞著(zhù)領(lǐng)導進(jìn)行忠誠比賽等等現象都消除了，還有一個(gè)很要命的東西，這在管理心理學(xué)上叫群體思維。
一個(gè)朋友說(shuō)，他們公司經(jīng)營(yíng)得還不錯，雖然經(jīng)濟不太景氣，但是業(yè)績(jì)還行。他們有一次專(zhuān)門(mén)在上海開(kāi)會(huì )，總結上半年的工作，領(lǐng)導說(shuō)到員工遲到、早退這些常規的管理話(huà)題，很沉悶的會(huì )場(chǎng)一下子活躍起來(lái)了。大家開(kāi)始討論采取什么樣的措施懲罰那些遲到、早退的人，足足討論了一個(gè)小時(shí)。大家非常興奮，興奮之余才發(fā)現跑題了，召集這么多的中高層來(lái)到上海成本很高，包括機票、賓館住宿費等。開(kāi)了5個(gè)小時(shí)會(huì )，卻用一個(gè)小時(shí)來(lái)討論遲到、早退的問(wèn)題，這就是一個(gè)群體思維的現象。為了避免沖突、避免接觸實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題，大家就會(huì )形成一種默契，不去碰那些關(guān)鍵問(wèn)題。但坐在一起總要有話(huà)可說(shuō)，什么樣的東西是最能讓大家有話(huà)可說(shuō)而且無(wú)傷大雅呢？就是那些小問(wèn)題，這就是所謂的群體思維對管理者的影響。這導致了看不見(jiàn)的低效率，也是讓整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力打折扣的一個(gè)很重要的原因。
職場(chǎng)當中充斥著(zhù)種種沒(méi)有效率的行為。德魯克說(shuō)，一切低效率都源于目標不明確。我偶爾幫一些企業(yè)做顧問(wèn)，經(jīng)常問(wèn)一些上市公司的總裁，他們認為公司到底是做什么的。所有高管講出來(lái)的目標都不一樣。他們的戰略明確不明確，在整個(gè)管理團隊當中有沒(méi)有共同的愿景——有共同的愿景才可能在戰略上達成一種共識。如果沒(méi)有愿景，大家雖然在說(shuō)同一套話(huà)，但想的是不一樣的事情。所以開(kāi)董事會(huì )的時(shí)候，大家會(huì )就同一個(gè)問(wèn)題自說(shuō)自話(huà)，假裝就同一個(gè)問(wèn)題表述自己的心情。
即使戰略很明確，如果不分解成一個(gè)個(gè)步驟、一個(gè)個(gè)關(guān)鍵指標，也執行不下去，也會(huì )導致低效率。所以在大的戰略下，要考慮實(shí)現這個(gè)戰略應該怎么做，并一直細化下去。年度戰略在每一個(gè)部門(mén)該怎么做，部門(mén)又分解到每個(gè)人，每個(gè)人把年度、季度、月度的都分得很清楚，一直要落實(shí)到每一天要干什么。一個(gè)很勤奮的人，如果沒(méi)有明確的目標，不知道該干什么，很容易就會(huì )心情閑散地度過(guò)一天，即使不在網(wǎng)上逛，也可以坐在那兒浮想聯(lián)翩，將大量的時(shí)間花在意識流上。
提高效率有一個(gè)很重要的方法，就是目標明確，然后把目標分解，從時(shí)間上來(lái)說(shuō)，由年分解到季度，由季度分解到月，由月分解到天。對團隊來(lái)說(shuō)，從大公司分到一個(gè)部門(mén)，由部門(mén)分到小部門(mén)，由小部門(mén)分到個(gè)人。
同樣的事，除了這種時(shí)間的分法，還有項目的分法。管理一個(gè)項目有確定因素和不確定因素，但是要避免項目滑坡，一定會(huì )有一個(gè)“deadline”（最后期限）。如果沒(méi)有這個(gè)，就可以無(wú)限期地拖下去。即使寫(xiě)一篇文章，如果沒(méi)有一個(gè)確定的期限，可能寫(xiě)一輩子也寫(xiě)不出來(lái)，因為永遠是在思考當中。沒(méi)有“deadline”，人的惰性是非常強的。管理本身就是對人性的不信任，是對人性弱點(diǎn)的限制和引導。
媒體行業(yè)就是一個(gè)比較有效率的行業(yè)，因為它到時(shí)間就得出活兒。許多做過(guò)傳媒的人進(jìn)入其他行業(yè)會(huì )瘋掉，不理解那么簡(jiǎn)單的事情可以干一個(gè)月，比如寫(xiě)一個(gè)報告或者寫(xiě)一個(gè)年終總結，有些單位可以拿出一周來(lái)寫(xiě)。同樣的寫(xiě)稿量交給一個(gè)記者，兩個(gè)小時(shí)就寫(xiě)出來(lái)了。如果放在高考期間，半個(gè)小時(shí)寫(xiě)一篇千把字的文章也能寫(xiě)出來(lái)。人們的工作沒(méi)有效率，是因為沒(méi)有一個(gè)“deadline”的限制。
要把大目標分解成一個(gè)個(gè)小目標，否則就無(wú)法度量，更加無(wú)法管理。一切的非管理狀態(tài)必然導致低效率，而低效率、非管理狀態(tài)則源于目標的缺失。
人的能量如果沒(méi)有經(jīng)過(guò)督導、沒(méi)有一個(gè)目標的指引，就會(huì )做布朗運動(dòng)，無(wú)結果、無(wú)目標地耗散，這就是閑逛。無(wú)論在生活還是在工作當中，都會(huì )出現這樣的情況。管理者在服務(wù)器里一查，就知道公司的工作效率到底有多高。應該感到慚愧的不是員工，而是管理者。作為一個(gè)管理者，如果沒(méi)有給他們非常明確的大目標之下的小目標，沒(méi)有把年度議程分解成每日議程，沒(méi)有給員工一個(gè)很清晰的指引，那么人性都有弱點(diǎn)，員工必然會(huì )閑逛起來(lái)。
100%的公司員工，貌似很忙碌的白領(lǐng)們，上班時(shí)大多在網(wǎng)絡(luò )上閑逛，少則一小時(shí)，多則七八個(gè)小時(shí)。這種情況，在未來(lái)是有所扭轉和收斂，還是沒(méi)有什么辦法修正，關(guān)鍵在于老板的意志。有一位千人企業(yè)的老板，看了《留神你忙碌的員工，也許他們無(wú)所事事》這篇文章以后，寫(xiě)信求作者給他建議，怎么才能夠管理這些看似忙碌、實(shí)則無(wú)所事事的員工。作者給了他一個(gè)很簡(jiǎn)單的建議：限制員工的私人空間，閑逛的時(shí)間就會(huì )少得多。具體的建議就是從每人一臺電腦變成兩個(gè)人一臺電腦，甚至可以?xún)蓚�(gè)人一張辦公桌。
如果兩個(gè)人共用一臺電腦，有很多事情就必須在這一臺電腦上解決。即使這臺電腦此時(shí)歸某一個(gè)人使用，他也不大可能去閑逛，因為隨時(shí)有可能被別人看見(jiàn)。所以，這個(gè)老板聽(tīng)了作者的建議以后，把自己公司的電腦減少了一半，工作效率果然就提高了好多。以前一份報告需要很長(cháng)時(shí)間，但調整后并不需要那么多時(shí)間，效率大大提高了。
絕大部分白領(lǐng)在一天之中，根本不需要8個(gè)小時(shí)用電腦，給1小時(shí)也能把當天要寫(xiě)的東西寫(xiě)完。這說(shuō)明絕大部分員工都不應該抱怨老板，應該心存感激——老板給了自己雙份工資。
德魯克說(shuō)，他最大的貢獻是提出了“目標管理”（managementby objective）的概念，簡(jiǎn)稱(chēng)MBO。通常人們認為，管理就是由誰(shuí)來(lái)管理誰(shuí)，那么，誰(shuí)來(lái)管理管理者呢？如果管理者本身是一個(gè)沒(méi)有自我管理能力的人，他怎么可能去管理別人呢？德魯克不喜歡用“manager”這個(gè)詞，在美國， “manager”主要是指過(guò)去南方種植園的監工和北方紡紗廠(chǎng)的工頭，他們主要的管理工具是鞭子，鞭子底下是不可能出效率的。人們在探討管理問(wèn)題時(shí)都犯了一個(gè)錯誤，忘記了管理到底該由誰(shuí)來(lái)做。德魯克獨具慧眼地發(fā)現，應該用目標來(lái)管理。管理者清楚目標，知道該做什么，再讓別人去實(shí)現要達到的目標。把這個(gè)目標分解到下面的人，一級一級地分解，如果每一個(gè)人的目標都非常清晰，由目標來(lái)引導他，而不是用一些所謂管、卡、壓的外在手段來(lái)強制，因為在那種情況下，其實(shí)還是低效率的。由此可見(jiàn)，由管理者來(lái)管理的思維是不對的，真正卓有成效的管理必須要由目標來(lái)管理。
管理者不要試圖管理員工的行為，而要管理他們的結果，管理他們的目標，讓他們自發(fā)地形成一種規劃的能力，自己去成長(cháng)和進(jìn)步。最重要的是要讓他們成為自己的管理者。德魯克在重要著(zhù)作《卓有成效的管理者》中提出，管理的首要問(wèn)題是管理者的自我管理，要達到一個(gè)公司最終的高效率，是讓每一個(gè)員工都成為卓有成效的管理者，而不是用各種巧妙的方式對老板進(jìn)行順從比賽、忠誠比賽、各種偽裝比賽等。（總裁辦公室 李曉輝轉載 吳伯凡文章）
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